스타벅스에서는 지금 2020 서버 e-프리퀀시 이벤트가 한창 진행 중입니다. 미션 음료 3잔 포함 총 17잔의 음료를 구매하면 한정품으로 제작된 ‘서머 체어’ 또는 ‘서버 레디 백’을 주고 있습니다. 핑크색 서머 레디 백은 인기입니다. 하루에 매장 별로 공급되는 수량이 정해진 것 같습니다. 스타벅스 매장 오픈 시간이 되면 핑크색 서머 레디 백을 받기 위해 줄을 길게 서는 장면도 목격합니다.

밀레니얼 세대는 스타벅스를 좋아합니다.(물론 저도 좋아합니다.) 스타벅스의 맞춤형 커피 한 잔을 포기하지 못합니다. 스타벅스 만의 고유한 서비스에서도 만족을 하는 것 같습니다. 하지만, 스타벅스의 거래량은 증가하지 않았다고 합니다. 미국 내 스타벅스의 동일 매장 매출 증가율은 꾸준히 감소한다는 것입니다. 그에 비해 스타벅스의 가치 성장은 계속 유지되고 있다고 합니다. 이러한 데이터를 통해 스타벅스는 신규 고객 소비가 아닌 기존 고객의 소비에 기인한다는 사실을 확인할 수 있습니다.

스타벅스에서 진행하는 e-프리퀀시 이벤트는 기존 고객을 계속 붙잡아 두는 이벤트로 볼 수 있을 것 같습니다. 맥도날드에서 진행하고 있는 해피밀 세트의 장남감으로는 더 이상 고객을 끌어오기에 충분치 않다는 것을 우리는 알고 있습니다. 신규 고객을 창출하는 것 보다는 기존 고객의 재구매율을 높이는 것이 고객 니즈에 집중하는 것입니다.

 

위대한 기업은 변화하는 고객 니즈에 집중한다
수만 사카르 저/이경아 역 | 시크릿하우스 | 2020년 05월 08일 | 원제 : Customer-Driven Disruption

 

기업은 수많은 충성도 프로그램을 만들어 냅니다. 하지만 고객은 그 프로그램 때문에 해당 기업을 계속 이용하지는 않는다고 합니다. 고객이 남아 있는 이뉴는 그 기업이 다른 경쟁사보다 고객의 니즈를 더 잘 해결하기 때문이라는 것입니다. 고객의 니즈를 잘 해결하기 위한 프로그램을 만들어야만 기존 고객을 유지하는 것입니다. 인과관계와 상관관계를 정확히 구분할 필요가 있습니다.

여러 연구에 따르면, 신규 고객보다 기존 고객이 더 많이 소비하고 수익에 더 도움이 될 가능성이 크다. <하버드비즈니스리뷰>는 다음과 같이 썼다. “맞는 말이다. 외부에서 새로운 고객을 찾느라 시간과 자원을 낭비할 필요가 없다. 이미 확보한 고객을 행복하게 만들기만 하면 된다.” 베인앤컴퍼니_{Bain and Company}는 “재구매 고객은 시간이 흐를수록 더 많이 구매한다”는 사실을 깨달았다. 그러나 이런 연구 결과에도 불구하고 대부분의 기업은 신규 고객을 유치해 부진한 판매를 회복하려고 한다.^96쪽

이 책은 고객의 니즈에 집중하는 기업만이 위대한 기업이 된다고 말합니다. 고객의 니즈에 집중한 다음 고객의 니즈에 부합되는 많은 것을 해결해야 파괴적 혁신을 이룬다는 것입니다. 많은 기업의 리더가 고객이 중요하다는 것을 알고 있습니다. 하지만 알고 있는 것을 행동에 옮기지 않는 것을 꼬집습니다. 고객의 니즈를 알면서 왜 해결하지 않는지를 묻고 있습니다.

“왜 고객에 대한 책을 쓰시죠? 기업 리더라면 고객이 중요하다는 사실은 압니다. 너무 진부한 주제예요. 누구나 동의할 만한 이야기잖아요.”
나는 이렇게 답했다. “그렇게 말씀하신다면, 맞습니다. 그런데 아는 것과 행동에 옮기는 것은 다릅니다.”^10쪽

책은 변화하는 고객 니즈를 해결하는 방법을 알려주고 있습니다. 기술적 혁신보다 고객 니즈에 집중해야 한다고 먼저 이야기 합니다.

대부분의 기업 리더처럼 스탠퍼드 보고서 역시 혁신이 단지 목적을 위한 수단에 불과하다는 사실을 깨닫지 못했다. 특허출원은 기업의 성공을 보장하지 않는다. 먼저 고객의 니즈에 집중한 다음 고객의 니즈에 부합하는 기술에 투자하는 기업만이 성장한다.^51쪽

책은 근거를 통해 고객 니즈에 집중할 수 있는 전략을 소개합니다. 기존 고객이 더 많이 소비한다고 합니다. 그래서 기존 고객을 더 소비하게 만들 방법을 제시합니다. 개인화된 상품과 서비스가 확대되고 있습니다. 저렴한 개인화가 기업을 운명을 좌우한다고 합니다.

시장에서 살아남고 이윤을 얻기 위해 노력하는 기업은 이러한 트렌드에 따라 저렴한 개인화 서비스를 제공함으로써 고객과의 관계에 새로운 바람을 일으킬 수 있다. ‘고객 맞춤화’에 프리미엄 가격을 요구하는 것, 더 나쁜 경우에는 프리미엄 서비스로 한몫 챙기려는 시도는 통하지 않는다. 대중에게 저렴한 가격의 개인화 서비스를 제공할 방법을 찾는 것만이 답니다. 또 저렴한 개인화가 선택받은 소수를 위한 프리미엄 서비스보다 더 많은 매출과 이윤을 가져다줄 것이다. 개인화에 대한 수요는 전 세계적으로 증가하는 가운데 개인화를 저렴하게 만드는 것이 앞으로 추구해야 할 방향이다.^142쪽

밀레니얼 세대와 Z세대가 주요 구매층이 되면서 개인화 서비스에 대한 수요는 크게 증가할 것이라고 합니다. 스타벅스도 개인화에 집중하는 전략으로 기존 고객의 니즈를 충족시키고 있는 것이 분명합니다.

고객은 이제 더이상 기다리지 않습니다. 고객을 기다리지 않게 할 방법을 찾아야 합니다. 품질이 중요해 지고 있습니다. 생산량이 아닌 제조공정을 최적화해야 한다고도 이야기 합니다. 한마디로 지금까지 전략을 모두 버려야 한다고도 이야기 합니다. 빠르게 고객 취향을 잡는 기업이 성공한다는 것입니다. 해결 방법 중 가장 적합한 전략을 골라서 바로 실행해라고 합니다.

‘적절한 대기시간은 어느 정도일까?’에서 ‘고객을 기다리게 하지 않기 위해 무엇을 할 수 있을까?’로 개념을 전환해야 한다. 고객이 전자 상거래 사이트가 열리는 몇 초를 기다리지 못한다면, 고객이 기다려준다고 생각하며 서비스를 설계할 이유가 없다. 고객을 기다리게 하면 짜증을 유발할 뿐이고, 고객은 대안을 찾아 나설 것이다. 그 대신 대기시간이 없는 서비스를 설계해 고객이 다른 서비스 대신 당신의 서비스를 찾게 하라. 고객의 인내심 부족을 기회로 삼아라.^164쪽

고객 니즈에 집중하기 위해서는 임원이 창출하는 장기적인 가치를 기반으로 보상하는 전략으로 바꿔야 한다고 합니다. 현재의 보상 체계는 고객 만족과 정면으로 충돌하는 경우가 많다는 것입니다. 또 하나 고객을 기쁘게 만드는 데 있어 직원의 역할이 중요해지고 있습니다. 고객의 니즈를 이해하고 그들에게 감동을 주는 데 있어 직원이 가장 종요한 자산이라고 하며 직원의 자율권 부여를 강조합니다.

18세기 독일군 지휘관들은 부하에게 임무를 줄 수는 있었지만 임무를 완수할 방법을 알려주는 일은 금지됐었다. 이는 독일군의 전통이었다. 1758년 조른도르프_Zorndorf 전투에서 독일 장군 폰 다이들리츠_{von Seydlitz}는 러시아를 공격하라는 프레데릭 황제_{King Frederick}의 직속 명령을 거부했다. 그는 왕의 전령에게 이렇게 말했다. “전투가 끝나면 내 머리를 가져가도 좋지만, 전투를 하는 동안에는 그 머리를 내가 쓰겠다고 폐하께 전해라.” 폰 자이들리츠 장군은 적절한 순간에 러시아를 공격해 전투를 승리로 이끌었다. 그리고 결국엔 황제가 그의 공로를 치하했다.^231쪽

이 책의 저자는 인도 출신으로 미국 샌프란시스코에 소재한 쓰리에스 컨설팅의 컨설턴트인 수만 사카르 입니다. 그의 사명은 기업들이 사업의 전 영역에서 고객의 니즈를 달성하도록 돕는 것이라고 합니다. 이 책에는 그러한 전략이 많이 담겨 있습니다. 파괴적 혁신을 주도하는 것이 변화하는 고객의 니즈라는 것에서 그 전략은 시작합니다.

고객이 중요하다고 수많은 책에서 소개합니다. 조직의 문화도 고객 중심으로 변화해야 된다고 많은 MBA 과정에서 강조합니다. 책에서 이야기 하듯이 모든 리더가 다 아는 사실입니다. 하지만 아는 것과 행동에 옮기는 것은 다릅니다. 저자는 행동에 옮길 것을 이야기 합니다. 그 부분에서 당나라 문장가 백락천과 도림선사의 이야기가 겹쳐집니다.

당나라 문장가 백락천은 소문난 고승 도림 선사를 찾아가 평생에 좌우명으로 삼을 만한 법문 한 구절을 청했습니다. 선사는 “나쁜 짓을 하지 말고 착한 일을 받들어 행하라(諸惡莫作 衆善奉行)”라고 말해줍니다. 백락천은 “그거야 삼척동자라도 다 아는 사실이 아니요”라고 신통치 않다는 듯이 말하니 선사는 침착한 어조로 이렇게 말했습니다. “삼척동자도 다 아는 사실이지만 팔십 노인도 행하기는 어려운 일이네”

행동으로 옮기는 것이 정말 어려운 것 일까요?