마이크로소프트가 관리자를 선택하는 기준은?

 

직원으로 최선을 다해서 일했던 적이 언제인가? 라고 묻습니다. 높은 연봉을 받을때? 매니저와의 의사소통이 원할했던 때? 도전적 과제가 주어졌을때? 수많은 답이 나올 수 있습니다. 하지만 결정적 요소는 다른 데 있다고 합니다. 조직이 ‘나와 내가 하는 방식에 대해 신뢰할 때’라고 합니다.

직원들의 생산성이 주말에 평일보다 두배가 된다는 것을 알고 있나요? 그 이유를 묻는 질문에는 ‘일하는 방식에 세세하게 개입하는 것이 좋은 것일까요?’, ‘직원들이 독자적으로 할 수 있는 일에도 다단계의 승인 절차가 있지 않나요?’라고 묻습니다.

많은 청중이 모인 강연 때마다 나는 곧잘 “현재 일하고 있는 회사가 더 혁신적으로 변모하기를 원합니까? 그렇다면 손을 들어 주세요”라고 말한다. 거의 모든 사람이 손을 든다.
이어서 회사의 승인 절차가 혁신적으로 일하는 데 도움이 된다고 생각하면 계속 손을 들고 있으라고 말한다. 그려면 한두 명을 제외하고 모두 손을 내린다. 청중이 일선 현장의 실무직원들이든 고위 간부들이든 결과는 똑같다.
이것이 조직의 현실이다. 새로운 아이디어, 새로운 제폼, 새롭게 일하는 방식을 생각해내라고 직원들을 닦달한다. 그러나 정작 아이디어를 내면 조직 내 의사결정 과정에서 무시당하기 일쑤다. 입으로는 혁신을 말하면서 동시에 혁신을 시도하는 것 자체가 무의미한 일이라는 메시지를 직원들에게 보내는 것이다.^53쪽

자긍심과 자존심이 높고 행복한 사람이 일을 가장 잘한다고 합니다. 많은 사람들이 이 가설에 동의합니다. 그렇다면 관리자의 핵심 역량은 무엇이 되어야 하는가에 대한 답이 나온다고 합니다. 직원들이 스스로에게 만족할 수 있는 환경을 조성하는 것이고, 자긍심과 자존심을 한껏 끌어올릴 수 있도록 도우면 된다는 것입니다.

 

해피 매니페스토 행복과 성과를 끌어당기는 뉴노멀 경영 전략
헨리 스튜어트 저/강영철 역 | 매일경제신문사 | 2020년 09월 10일

 

산업화 시대에 성공을 견인했던 관료제는 이제 더 이상 효과적인 성장 동력이 되지 못한다고 합니다. 그 시기에 또 하나의 성장 동력이었던 표준화도 한물간 이론이 되고 있습니다. 아이디어와 독창성이 승부를 보는 시대 입니다. 혁신적인 아이디어와 독창성을 가진 인재를 확보하는 것이 기업에서는 중요합니다. 그러나 그 보다 더 중요한 것은 그러한 인재들이 조직에 잘 적응해서 마음껏 역량을 발휘할 수 있는 조직 문화를 갖추는 것입니다. 경영전략에도 이러한 뉴노멀 전략이 필요합니다.

회사가 인재를 발굴하지 못하는 진짜 이유를 책에서는 명문 축구클럽의 선수 발굴 예를 들고 있습니다. 대다수 기업들이 하는 형태로 선수를 선발한다고 가정합니다. 후보 선수들을 쭉 앉혀놓고 인터뷰를 진행합니다. 훌륭한 축구선수가 되려면 어쩐 자질이 필요한지, 어떤 도전을 극복했는지 설명을 듣습니다. 그런 과정으로 최종 2명의 후보로 압축합니다. 한 명은 존 모트슨^{John Motson}이고 한명은 데이비드 베컴^{David Beckham}입니다. 참고로 존 모트슨은 영국의 유명한 축구해설가라고 합니다. 데이비드 베컴은 초기 선수시절 자신의 견해를 뚜렷이 표현하는데 어려움을 겪었다고 합니다. 과연 누구를 선택하시겠습니까?

가상의 시나리오지만 기업 채용 현장에서는 이 같은 일이 매일 벌어진다. 실제 업무 수행 역량이 아니라 ‘업무 수행에 대해 말하는 능력’을 보고 사람을 뽑는다. 그러니 많은 기업이 부적격자를 대량으로 뽑고 있다고 해도 놀랄 일이 아니다.^190쪽

축구 선수를 선발한다면 후보에 오른 선수들이 직접 뛰는 모습을 살펴야 합니다. 그렇게 하는 것이 그 사람의 재능을 파악하는 첫 시작입니다.

자기 PR을 잘하는 사람이 있습니다. 성과에 대해 과장합니다. 머리로만 알고 있는 지식을 조리있게 설명합니다. 다른 사람을 깍아내리면서 자기를 더 빛내기도 합니다. 듣고 있다 보면 신기하기도 하고 부럽기도 합니다. 그런데 그렇게 하는 사람들의 이야기를 듣고 있는 사람은 정말로 믿기는 하는 것일까요? 그럼에도 불구하고 회사는 이런 사람들이 더 주목받습니다.

실제 회사 업무에는 ‘주어진 현재’에 최선을 다하는 사람이 많습니다. 앞으로 하고 싶은 일보다 조직의 다양한 뒤치다꺼리를 하는 사람도 있습니다. 일 욕심이 많아 주어진 업무 보다 많은 일을 하면서도 개선 방향을 나서서 이야기 하지 못하는 사람도 많습니다. 이런 사람들이 더 중요할 수도 있지 않을까요?

구성원이 업무와 관련해 그 어떤 의견을 제기해도 벌을 받거나 보복당하지 않을 거라고 믿는 조직환경을 ‘심리적 안정감’이라는 말로 이야기를 많이 합니다. 이런 심리적 안정감은 상호 신뢰와 존중을 가능하게 합니다. 조직이 성장할 수 있도록 하는 동인이 됩니다. 반대로 심리적 안정감이 없는 조직은 현상을 유지하는 데 머물거나 리더의 과거 경험에 의한 편향된 결정을 하게 되는 경우가 많다고 합니다.

핵심은 회사의 조직문화다. 위로부터의 혁신은 드물다. 오히려 회사의 고위간부들이 변화의 걸림돌이 되는 경우가 비일비재하다. 변화는 용기 있는 한 명 또는 소수로부터 시작된다. 이들은 회사의 지시나 요구를 거스르더라도 새로운 아이디어를 시도할 용기를 갖춘 사람들이다. 그들도 종종 실패한다. 그러나 위의 사례들에서 보듯이 화려하게 성공하기도 한다.^60쪽

직원들은 유능한 상사를 좋아할까요? 이런 질문에 관리자들의 실수를 부르는 잘못된 신념을 이야기 합니다. 자신이 다른 사람보다 똑똑해서 그 위치에 올랐다고 생각한다는 것입니다. 자신의 가장 중요한 역할이 일하는 방식을 개선시키는 것이라고 믿습니다. 그래서 자기 주도로 뭔가를 꼭 해내야 한다는 강박관념이 있다고 합니다. 이 자체가 스트레스 지수를 스스로 높이는 것이라고 합니다. 이 스트레스는 조직 구성원들에게 그대로 영향을 미치게 됩니다.

관리자가 모든 일을 알고 통제해야 한다는 구식 경영 프레임워크에서는 직원에게 실험을 허용하지 않는 방식이 타당해 보였을지 모르겠다. ‘(생각하는) 하나의 두뇌와 (일하는) 수많은 손’을 가정하는 것이다. 그러나 현재 같이 빠르게 급변하는 환경에서는 수많은 두뇌와 수많은 손이 필요하다. 모든 사람이 실험할 수 있어야 한다는 말이다.^238쪽

직원은 자신이 유능하다고 이야기 하는 상사 보다 지원을 아끼지 않고 도움이 되는 상사를 더 원한다고 합니다. 이런 관계가 갖춰진 조직이라면 상사가 잘못된 의사결정을 했을 때 직원이 나서서 수습할 수 있는 상황을 만든다고 합니다. 직원들에게 최선의 업무수행 방식을 지시하는 것이 상사의 책무가 아닐 수 있습니다. 직원들 스스로 해법을 찾아 나갈 수 있도록 도와주는 것이 상사의 핵심 역량입니다.

이 책은 사람 중심의 경영 전략을 알려주고 있습니다. 직원의 ‘행복’과 조직의 ‘성과’는 상관관계가 있다는 근거를 많이 이야기 합니다. 이론이 아닌 실제 사례를 말하기 때문에 현장감이 있습니다. 불황 속에서도 성장을 거듭하는 기업의 원동력이 바로 행복한 일터, 즉 조직 문화라는 것으로 들립니다. 그 전략을 뉴노멸 경영 전략이라고 소개합니다. 총 10개의 전략을 소개합니다.

1. 직원이 신나게 일할 수 있도록 신뢰하라.
2. 직원의 행복을 최우선으로 생각하라.
3. 훌륭한 일터를 만들면 최고의 성과가 창출된다.
4. 명확한 가이드라인 안에서 자유를 부여하라.
5. 연봉을 포함한 모든 정보를 공유하라.

급여를 비밀로 해야 하는 이유를 물으면 놀랍게도 많은 사람이 “현재의 급여가 공평하지 않기 때문”이라고 답한다. 만약 당신의 회사 사정이 이러하다면 나는 이렇게 묻고 싶다.

“급여를 공개할 시점을 미리 정하고, 그때까지 급여의 공평성을 확보하겠다는 목표를 수립해서 실천하면 되지 않겠는가?”^184쪽

6. 학력, 경력이 아닌 태도를 보고 채용하라.
7. 직원의 실수를 축하하라.
8. 회사에 도움이 되는 사회공헌 활동을 조직하라.
9. 일을 사랑하고, 삶을 얻게 하라.
10. 사람 관리에 능한 관리자를 선택하라.

앞으로의 경영은 사람 중심이 되어야 한다고 강조합니다. 관리자를 뽑는 기준도 달라져야 한다고 합니다. 직원이 관리자를 선택할 수 있는 급진적 방법도 시도되고 있다고 합니다. 직원의 의견이 그만큼 중요하다는 이야기일 것입니다.

마이크로소프트는 내가 종종 Happy의 가장 급진적인 신념이라고 말하는 것을 현실에서 실천하고 있다.

직원을 관리하기 위해서는 누군가를 관리자로 선택해야 한다. 판단기준은 얼마나 사람을 잘 관리하는 가에 달려 있다.

당연한 말이라고 생각할 것이다. 그러나 대부분의 회사에서는 직원을 잘 관리한다는 이유로 관리자가 되지 않는다. 프로그래밍이든 회계든 영업이든 자신이 맡은 일을 잘 수행해왔다는 이유로 승진한다. 오랫동안 근무했다는 이유로 자연스럽게 승진하기도 한다. 대부분 관리자가 되면 직원을 잘 관리하는 법을 얼마든지 배울 수 있다고 가정한다.^304쪽

조직을 혁신하고 싶고, 성과를 견인하는 훌륭한 일터를 만들고, 직원들의 열정과 생산성으로 가득 찬 행복한 일터를 만들고 싶다면 10가지 원칙을 바로 실행하라고 합니다. 다만 그 중에서 가장 필수적인 3가지를 다시 뽑습니다. 10개 보다는 3개는 실행하기 쉬워보입니다.

1. 직원이 가장 잘할 수 있는 일을 하게 하라.
2. 직원에게 그 일을 할 수 있는 자유를 부여하라.
3. 직원이 최고의 성과를 달성할 수 있도록 코치하라.

책이 처음 발간된 년도가 2012년 입니다. 8년이 지난 지금 아직도 우리나라 기업의 조직 문화는 산업화 시대에 머물고 있지는 않은지도 생각해봐야 할 것입니다. 전략의 변화가 시급합니다.