함께, 제대로

 

조직 변화 방법론에 AI가 있습니다. 인공지능(Artificial Intelligence)이 아닌 긍정 중심 변화 모델(Appreciative Inquiry) 입니다. ‘문제 중심’이 아닌 ‘긍정성’에 초점을 맞추어 조직을 변화시켜 나가는 방법입니다. ‘조직의 역량을 극대화 시키는 핵심적 긍정요소(core positive)를 바탕으로 조직성과를 개선하는 변화관리법’으로 정의됩니다. 조직개발을 위해 전통적으로 선호되었던 부정적 요소에 대한 반복적인 진단과 처방(문제점 발견 → 원인 분석 → 해결책 마련)대신에, 핵심적 긍정요소를 발견(Discovery)하고 꿈(Dream)꾸며, 디자인(Design)하고 이를 실현(Destiny)하는 것입니다. 다시 말해 강점이 무엇인지 발견하고, 인정하며, 도전적 목표를 설정하고, 목표를 실행하기 위한 방법을 찾으며 계획을 세워 실행하는 것 입니다.

 

나는 팀장답게 일하고 있는가 제대로 함께 일하는 리더십
윤영철 저 | 보랏빛소 | 2018년 08월 13일

 

이 책은 팀장들이 일하는 방법을 어떻게 바꿔야 하는지 설명하고 있습니다. 혼자 열심이 일하기 보다 ‘제대로, 함께’ 일하려는 자세가 필요하다고 합니다. 성과를 내려면 목적을 중심으로 팀원과 함께 일해야 합니다. 일의 목적을 이해하고 목표로 바꾸어 팀원들에게 제시해야 합니다. 아울러 팀원의 참여를 이끌어내 일을 나누어주고 실행해야 한다는 것입니다.

내용 중에 팀원들의 실행력을 높이기 위해서는 관찰을 통해 그들의 강점과 동기를 자극하고 육성하는 ‘제대로, 함께 일할 수 있는 어른십’을 익혀야 한다는 부분에서 AI가 떠올랐습니다.

자신의 관점이나 경험에만 의존하지 않고, 상대의 특징 또는 강점에 의존해 함께 일하는 방법을 찾아야 한다. 이것이 회사에서 어른이 해야 할 일이다. 쓸모없는 팀원은 없다. 단지 쓸 곳을 모르는 팀장만 있을 뿐이다.^70쪽

책은 3부분으로 분류되어 있습니다. 1부에서는 ‘제대로, 함께 일하는 어른십’과 팀장들이 일하는 자세가 정리되어 있습니다. 2부에서는 제대로, 함께 일하기 위해 팀장에게 필요한 실천방법과 사례를 소개합니다. 3부에서는 팀장이 제대로 함께 일할 수 있는 메뉴얼을 담았습니다. 책 전체에 흐르는 주제는 팀원과 함께 제대로 일할 수 있는 팀장이 되는 방법입니다.

제대로, 함께 일하는 방법으로 위 그림을 소개합니다. 좌변과 우변을 통해 목적 중심으로 일하는 방법을 설명합니다. 좌변은 목표입니다. 우변에는 결과를 낼 만한 것으로 채울 수 있습니다. 예를 들어 좌변이 15라면 우변에는 1과 15, 5와 3들을 넣을 수 있습니다. 즉, 회사에서 하는 일들이 대입됩니다. 일에는 정답이 한가지가 아닙니다. 결국 성과 창출은 정해진 답을 찾는 것이 아닌 괄호를 채우기 위한 해답을 찾는 과정이라는 것입니다. 우변의 빈칸을 완성하기 위한 과정을 팀원과 함께 해야 한다고 이야기 합니다.

성과는 고객에게 가치를 제공했는지의 여부와 목적을 달성했는지의 여부를 곱한 결과다. 실제 일한 시간의 총합인 업무 합계량이 아니다. ‘제때’와 ‘제대로’를 곱한 결과다.^41쪽

팀장에게 필요한 자세와 함께 현장에서 적용할 수있는 노하우를 소개하고 있습니다. 목적공유, 목표 설계, 전략 코칭, 성과 복기, 업무 배분, 업무 소통, 동기 관리, 팀원 육성 입니다. 왜 일을 해야 하는지에 대한 목적과 구체적인 프로세스를 책에 담고 있습니다.

팀의 목표 퍼즐 맞추기는 팀의 목표에 영향을 미치는 요인을 찾아내고(1단계), 이를 인과관계에 따라 배열하고(2단계), 이를 다시 팀원 수만큼 나누어 그룹핑 하고(3단계), 그룹핑 한 목표를 서로 합의하여 분류하면 최종적으로 팀장이 어떤 목표를 어떤 팀원이 실행할지 결정하는 것(5단계)이다.^153쪽

위의 과정을 통해 팀의 목표가 팀원들의 목표에 영향을 미치는 구조를 파악할 수 있습니다. 그리고, 팀원들 간의 업무 성과도 상호 간에 어떻게 연결되는지도 확인 가능하다고 합니다.

이 책의 저자는 윤영철 (주)와이씨에이치알랩 대표 컨설턴트 입니다. 직업이 강사라고 합니다. ‘일하는 방법’, ‘성과 관리’에 대한 강의를 하고 있습니다. 고객사의 일하는 방법과 문제점, 장점 등을 취재한다고 합니다. 그것을 바탕으로 팀장과 팀원들이 체계적으로, 함께 일하는 방법을 모색했다는 것입니다.

저자가 현장에서 6,000여명의 팀장과 팀원을 만나 찾아낸 살아 있는 사례와 경험을 정리한 책입니다. 좋은 리더가 되기 위해 지금 내가 제대로 가고 있는지 확인하는데 도움이 될 것 같습니다.

 

• 알고 보면 일은 복잡하지 않다. 사람이 복잡할 따름이다. 팀장과 팀원은 합리적이고 이성적인 사람이고, 아울러 감정적이다. 우리는 무언가를 결정할 때 제한된 정보속에서 합리적으로 결정하지만 어떨 땐 감정에 따라 손해를 보며 결정하기도 한다. 회사에서 일하며 조직의 가치관을 알면서도 자신의 생각과 선호에 따라 일하기도 한다.(중략) 함께 일하는 팀장은 일을 다루는 섬세한 업무 프레임과 함께 일하는 사람들을 깊이 있게 통찰하고 일할 마음을 먹게 하는 마음 씀씀이를 가지고 있다.(page 34)
• 기둥이 있고, 대들보를 놓았다고 해서 모두 집은 아니다. 그 안에 사람이 있고, 서로의 온기가 느껴져야 한다. 어려움이 닥치면 서로 노력하고 위로할 수 있어야 진짜 팀이다. 환경에 잘 적응할 수 있도록 힘을 모아야 진짜 집, 팀이다.(page 78)
• 팀장의 성과와 관련된 영역을 세분화시켜보면 제1현장과 제2현장으로 나눌 수 있다. 제1현장은 자신이 직접적으로 관리하는 영역이고, 제2현장은 성과 달성에 간접적으로 영향을 미치는 영역이다. 팀장의 업무 현장을 성과에 영향을 미치는 정도에 따라 제1현장과 제2현장으로 나누면, 영업팀장의 제1현장은 고객인 거래처이고, 제2현장은 상품을 만드는 생산 현장과 각종 부자재를 구매하는 구매팀과 영업정책을 결정하고 의논하는 기획팀이다. 연구개발팀장의 제1현장은 연구원들과 함께 일하는 연구개발실이고, 제2현장은 연구개발을 지원하는 부서, 상품 개발의 가이드라인을 고민하는 마케팅팀, 기획팀이다.(page 111)
• 얼마 전 마이크로소프트가 인사평가인 스택 랭킹(Stack ranking)을 폐지했다. 그동안 모든 매니저들은 직원들의 성과를 바탕으로 고성과자와 저성과자의 순위를 매겼다. 그동안 모든 매니저들은 직원들의 성과를 바탕으로 고성과자와 저성과자의 순위를 매겼다. 고성과자는 보너스와 승진으로 보상이 이루어지고, 저성과자는 회사를 떠났다. 처음에는 이것이 타당해 보였다. 하지만 시간이 흐를수록 스택 랭킹은 일의 즐거움과 의미를 퇴색시키고, 경제적 압박으로 뒤바뀌었다. 회사의 성과와 일하는 재미를 높이기보다 개개인의 성과와 개인주의를 부추겼다. 모두가 정해진 성과에만 집중할 뿐 새롭게 등장하는 목표나 이슈는 회피했다. 직원들은 장기적 성과보다 1년 단위의 성과에만 집중했고, 회사 전체의 성과보다 자신이 성과를 내기 쉬운 일에 초점을 맞추었다. 또한 협업보다 혼자 하는 일에 매달렸다. 그편이 성과를 내기 쉬우니까 말이다. 현장에서 새롭게 주어지는 목표를 챙기는 팀장과 팀원을 찾기 힘들었다. 왜? 연초에 합의한 목표는 팀원 개인의 목표이고, 월중에 발생하는 긴급한 일의 목표는 자신의 목표가 아니라고 여겼기 때문이다. 이는 더더욱 개인주의를 부추겼다. 상당수의 기업들이 이와 비슷한 양상을 보인다.(page 132)
• 소설 <상도>에서 주인공 임상옥은 억울하게 죽은 아버지의 복수를 위해 ‘돈을 벌어야 한다’라는 일념에 빠진다. 이런 임상옥을 깨우치기 위해 스승인 홍득주는 “장사란 돈을 벌기 위한 것이 아니라 사람을 얻기 위한 것이다. 장사란 돈을 남기기 위한 것이 아니라 사람을 남기기 위한 것이다”라고 충고 한다. 제대로 일한다는 것은 얼마나 많이, 얼마나 빨리 성과를 내느냐가 아니다. (page 142)
• 왜 한국 기자들은 질문을 하지 않았을까? 아마도 한국 기자들은 분위기를 망칠까 우려하는 동시에 질문을 하면 자신의 수준이 드러나지 않을까 고민했을지 모른다. 이처럼 우리는 질문에도 정답이 있다고 생각한다. 질문하는 데 익숙하지 않은 사람은 단순한 호기심에 의한 질문보다 상황에 어울리거나 자신의 수준을 돋보일 수 있는 질문을 해야 한다고 생각한다. 질문은 일종의 고역이다. 어느 범위까지 질문이 허용되고, 어떤 식으로 질문해야 하는지, 어떻게 질문을 해야 잘하는 것인지 판단이 서지 않는다. 교육에 참석하는 팀장들도 질문을 어렵게 여긴다. 강사에게 질문하는 시간이 어색하고, 또 질문에 대답하기도 어렵다. 그래서 몰라도 아는 척 가만이 있는다. 그저 강의를 묵묵히 듣기만 한다. 궁금한 것이 있어도 질문하지 않으니 결국 자신의 문제는 해결되지 않는다.(page 161)
• 상당수의 회사에서도 질문하고 대화하기 보다 알아서 대안을 가져오는 사람을 일 잘하는 직원으로 생각한다. 일의 충분한 목적과 어떤 결과물을 가지고 와야 하는지에 대한 이미지가 제시되지 않아도 1안, 2안, 3안을 정리하고 장단점과 기대효과를 정리해서 시장의 좌판처럼 펼차야 한다. 그러다 보면 시간은 시간대로 들고, 대안수립에 두루뭉술한 상사가 야속하기만 하다. 그저 윗사람의 지시대로 일사불란하게 실행하는 것만이 정답이다. 생각 따위는 필요 없다. 시키면 시키는 대로 하고, 하자면 하자는 대로 한다. 그래서 우리는 주어진 일, 해본 일에 대해서는 천재적이지만, 새로운 일 또는 어떤 일을 찾아서 새로운 생각을 해보라고 하면 갑자기 천치가 되는 듯 하다. 해본 적 있는 일은 잘하지만, 낯선 환경에 처하면 헤매고 마는 것이다.(page 163)
• 시중에 돌아다니는 리더십과 자기계발, 인문학의 지식이 아닌 내 팀원들과 팀장인 자신이 즐겁게 일하고 서로 성장할 수 있도록 팀원들을 이해하는 방법을 공부해야 한다. 이를 깨닫고 실천하는 것이 팀장으로서 해야 할 학습니다. 리더십은 몇 줄의 지식으로 손에 익힐 수 있는 기술이 아니다. 팀장이 한 개인에서 팀을 이끄는 어른으로 성장하는 과정이다.(page 194)
• <월간 윤종신>으로 유명한 가수 윤종신 씨는 어느 예능프로그램에서 자신의 경험담을 털어놓았다. 자신이 40세가 되었을 때 아버지께 “너도 이제 공부 좀 해야 하지 않니?”라는 말을 들었다고 했다. 그는 이 말을 듣는 순간 데뷔 20년차이지만 돌아보면 음악을 체계적으로 공부하지 않았음을 느끼고 스스로 음악을 체계적으로 공부하기 위해 노력했다. (page 197)
• 팀장에게는 프로정신을 넘어서 시대정신이 필요하다. 리더는 스펙이 아니라 스토리를 가지고 있어야 한다.(page 199)