신문 기사의 종류 중 1차적 사실 전달을 목표로 쓰는 ‘스트레이트(straight)기사’가 있습니다. 보도 매체로서 뉴스의 특성을 가장 강하게 보여주는 글이기도 합니다. 어떤 사건·사고에 대해 ‘사실’ 알리는 목적이 있는 기사인 것 입니다.

바로 이런 신문의 스트레이트 기사를 쓰는 원칙들을 이야기 하다 보면 글쓰기의 기본 원칙이 나옵니다. 단문(短文)으로 써야 하며, 비문(非文)이 되지 않도록 써야 합니다. 그리고 또 하나 ‘육하원칙(六何原則)에 따라 써야 한다’는 것입니다. ‘육하원칙’이란 ‘누가, 언제, 어디서, 무엇을, 왜, 어떻게’ 등 기사에 받드시 담겨야 할 여섯가지 요소입니다. 영어로 하면 who(누가), when(언제), where(어디서), what(무엇을), why(왜), how(어떻게)이므로 ‘5W 1H’라고도 합니다.

이 6개의 요소는 어떤 사실을 설명할 때 없으면 안 되는 가장 핵심적인 요소들입니다. 어떤 사건이든 사람들이 가장 궁금해 하는 것이 바로 이 6 가지이기 때문입니다. 사람들은 6가지 요소를 기본으로 사고하면서 소통을 하고 있습니다. 요즘은 초등학생도 다 배우는 내용입니다. 이렇게 쉬운 요소를 우리는 너무 쉽게 보고 있는 건 아닐까요? 단순하면서도 본질적인 질문, 다면적인 질문이 중요한 시대에 이러한 질문의 원천이 바로 5W1H 입니다.

 

단순한 사고의 힘 5W1H
와타나베 고타로 저/안혜은 역 | 21세기북스 | 2019년 01월 31일

 

“끝도 없고 성과도 없는 일들이 반복된다면 당신의 ‘사고 구조’부터 점검하라!”라고 이야기 하면서 심플하게 일하고, 반드시 성과를 내는 사람들의 기술이 5W1H라고 소개합니다. 복잡한 문제를 단순하게 해결하는 사람들의 업무 효율도 그 결정적 차이는 5W1H에서 나온다고 합니다.

저자는 주식회사 런위드파트너스 대표를 하고 있는 와타나베 고타로 입니다. 기업의 사업 전략 입안과 업무 개혁을 위한 컨설팅, 조직 개발 및 조직 문화 개혁 컨설팅을 수행하는 컨설턴트 입니다. 그는 PEST, 5E, 3C, 4P, 7S, SWOT, 가치사슬, PPM, STO, AIDMA, AISAS, PLC, ○○식 문제 해결 방법, △△식 아이디어 발상법 등 다양한 컨설팅 기법이 있지만 효과적으로 활용해 성과를 올리고 있는 사람은 매우 적다는 것을 실감했다고 합니다. 비즈니스 현장에서는 이런 많은 기법들이 단순하게 보여주기형, 실황중계형, 마구잡이형으로 사용되면서 ‘무엇을 위해 프레임워크를 사용하는가’에 대한 인식이 없다는 것을 이야기 합니다. 기본적인 것만 약 20개에 달해 외우기도 벅찬 현실도 말 합니다. 이럴 때 추천하고 싶은 것이 ‘5W1H 사고’라는 것입니다.

책은 5W1H만으로 모든 비즈니스 상황에 사용할 수 있다고 합니다. 그 중 책에서는 ‘과제제기’, ‘아이디어 발상’, ‘커뮤니케이션’, ‘문제해결’같은 4가지 비즈니스 상황을 사례를 들어 소개합니다. Chapter 1은 과제제기에서 사용할 수 있는 Big-Why에 대한 이야기 입니다. ‘본질적인 목적’에 접근할 수 있는 회귀 분석적 사고를 설명합니다. Chapter 2는 5W1H의 질문에 사안을 적용하여 사고 캔버스를 넓히는 사례를 보여줍니다. 시야를 넓힐 때 역발상의 아이디어도 나올 수 있습니다. Chapter 3은 설득력 있는 로직을 만드는 Why-How 방법에 대한 내용으로 되어 있습니다. Why-How 로직에는 5W1H의 적절한 조합을 통해 설득력을 높일 수 있다는 것입니다. Chapter 4은 문제해결 방법으로 3W1H를 말합니다. 유용한 전략을 추릴 때 상대적으로 손쓰기 쉬운 문제를 찾아 집중하는 편이 효과적이라고 합니다. 과제제기에서 사용하는 Why는 목적의 중요성을 강조하지만 문제해결 과정에서의 Why는 중요성에 대한 고민이 상류가 아닌 하류에 속하게 됩니다.

5W1H는 단독으로 사용할 수도 있고, 여러 개를 조합해서 사용할 수도 있습니다. 어떻게 사용하느냐에 따라 강력한 사고 체계가 될 수 있다는 것입니다. 5W1H는 인지도와 범용성이 높습니다. 사용 방법마저 쉽습니다. 초등학생도 이론은 알고 있습니다. 이런 단순하면서도 널리 알려진 사고 체계는 분석 결과를 내는 데 중요할 뿐 아니라 큰 논점으로 회귀시키는 나침반의 바늘과 같은 역할을 한다고 이야기 합니다.

그리고, 다음과 같은 사람에게 큰 도움이 될 것이라고 책은 이야기하고 있습니다. 다른 프레임워크와 병용해 분석과 설명에 설득력을 높이고 싶은 사람, 사고의 벽에 부딪혔을 때 원점으로 돌아가고 싶은 사람, 방법에 상관없이 최대한 단순하게 생각하고 싶은 사람, 발상과 사고의 수준을 한 차원 높이고 싶은 사람 입니다.

책에서 말하는 5W1H는 누구나 알고 있고, 다양한 상황에서 일반적으로 쓸 수 있습니다. 6개(How Much까지 포함해서 5W2H라고도 할 때는 7개) 항목이 한세트입니다. 형식에 익숙해지면 사용하기 쉽습니다. 넓은 시야를 볼 수 있는 단순한 논점을 제공합니다. 사고의 벽에 부딪혔을 때는 원점으로 이끌어 주기도 합니다. 각 요소는 자유롭게 분해하고 조립도 가능합니다. 이렇게 단순하고 효과적인 방법이 있는데, 기타 다른 프레임워크를 배우기 보다는 다시 한번 기본으로 돌아가 보는 것도 좋은 것 같습니다.

‘지레짐작과 뒤죽박죽 사고의 저주에 걸린 당신을 살리는 생각 처방전’이라는 책 표지의 말처럼 우리에게 처방이 필요한 시점이라면 정말 단순한 사고를 할 수 있는 쉬운 프레임워크가 그 처방일 수도 있다는 생각을 해봅니다.

 

• 키워드를 입력하면 얼마든지 답(정보)을 찾을 수 있는 것이다. 우리는 이런 식으로 결론을 내는 데 길들어 있다. 하지만 이렇게 해서는 새로운 가치를 찾아내거나 차별화를 꾀하기 어렵다. 누구나 할 수 있기 때문이다. ‘톡특한 답을 끌어내는 질문이 차이를 낳는 법’이다.
  단순하면서도 본질적인 질문, 다면적인 질문이 중요하다. 그리고 그러한 질문의 원천이 5W1H 안에 있다.(page 21)
• 회귀 분석 사고를 소홀히 여기고 목적에 대한 감을 잊어버리는 증상은 조직 곳곳에서 발견된다.
• 다음 세 가지 상황이 가장 전형적인 원인이다.①목적의 유령화: 목적(Why) 자체가 없다.
  ②수단의 목적화: 불충분한 회귀로 본질적인 목적을 잘못 파악한다.
  ③목적의 지나친 추상화: 이름뿐인 목적이 되어 있다.(page 55)
• 환경과 사업의 전제가 변했는데도 맥족적으로 과거의 What에 머무는 문화가 강한 조직은 활성화가 크게 떨어진다. ‘실체 없는 Why와 때늦은 What’은 사람과 조직의 사고 정지, 성장 정지를 의미한다.(page 57)
• 애플의 스티브 잡스는 “컴퓨터로 무엇을 할 수 있느냐”보다 창조적인 사람이 컴퓨터로 무슨 일을 하느냐가 중요하다”라고 말했다.(page 70)
• 새로운 가치를 만들 때 What(제품·서비스) 자체를 처음부터 다시 만들어내는 것은 어려운 작업이다. 그렇다고 기존의 What을 갑자기 변경(개선)하려 들면 돌파구를 찾기 어렵다.(page 130)
• 발상 시야를 더욱 넓히고 재미있는 아이디어를 내려면 자기도 모르게 가진 고정 관념과 믿음을 깨는 것이 중요하다.(page 141)
• 단시간에 대량의 아이디어를 내야 할 때 5W1H를 바탕으로 하면 본질적인 관점이 잘 보이고 사고가 전환되는 탄탄하고 다양한 아이디어를 얻을 수 있따. 또한 5W1H축을 몇 가지 조합하거나 두 개의 축으로 매트릭스를 만들어 선입견에서 벗어나면 더 다양하고 재미있는 아이디어를 편하게 얻을 수 있다. 당면한 과제가 있다면 반드시 이 방법으로 연습해 보기 바란다.(page 148)
• 무언가 설명할 때는 처음부터 자세한 How로 들어가지 말고 앞에서 설명한 3층 구조의 맨 위에서 아래로, 즉 Why ⇒ What ⇒ How의 순서로 말한다.(page 156)
• 업무성과가 높은 사람은 처음부터 원인과 전략 같은 세부적인 사항으로 뛰어들거나 무작정 일부터 벌이는 것이 아니라 ‘어떤 구조와 과정을 통해 그 문제를 해결할까’를 먼저 생각한다. (page 214)
• 효율적으로 문제를 해결하는 사람은 ‘눈에 잘 띄는 What과 Where의 요소에서 출발하여 점점 원인을 향해 분석’한다.(page 220)
• 회의가 지루하다, 집이 어수선하다, 조직 내 커뮤니케이션이 정체 되어 있다 등의 문제가 있을 때 처음부터 ‘왜 그렇게 되었을까’하고 커다른 질문을 던져봐야 해결되는 것은 없다.
  그 전에 ‘언제 하는 어떤 회의가 특히 지루한가?’, ‘집의 어느 방, 어느 부분이 특히 어수선한가?’, ‘특히 어떤 계층의, 어떤 업무에 관한 커뮤니케이션이 정체되어 있는가?를 질문해야 한다.(page 248)
• 가설은 틀려도 괜찮다. 자기 나름대로 가설을 세우고 일단 부딪혀 보는데 의미가 있다. 그래야 거래처보다 본질적인 목표에 다가갈 수 있고 깊이 있게 논의할 수 있다. 가설의 정확성이 중요한 게 아니라 ‘정확한 조사를 위해 가설을 준비하는 것이 중요’하다.(page 269)
• “명심할 것은 일을 결정할 때 5W1H를 명확하게 할 것, 단순하게 생각하고 단순하게 완수한다. 그뿐이다.”(page 275)