취약성은 약점이 아닌 강점

 

용기는 항상 크게 울부짖는 것이 아니다.
용기는 하루의 마지막, “내일 다시 해보자”라고 말하는 작은 목소리일 때도 있다.
<메리 앤 라드마커>

Courage doesn’t always roar.
Sometimes courage is quiet voice at the end if the day saying, “I will try again tomorrow.”
<Mary Anne Radmacher>

용기가 있을 때 우리는 취약성을 인정할 수 있습니다. 가치관에 따라 살아갈 힘도 얻습니다. 주변 사람을 신뢰할 수 있습니다. 쓰러지더라도 다시 일어설 수 있습니다. 이러한 용기가 리더에게 필요하다고 말합니다. 용기를 갖춘 리더십을 대담한 리더십이라고 말합니다. 카리스마 넘치는 강력한 리더십과는 사뭇 다른 모습일 것입니다.

아이가 물어봅니다. 질문에 어떻게든 답해야지 라고 생각하는 부모가 있을까요? 모르는 건 모른다고 아마 말할 것입니다. 그러면서 아이와 함께 해답을 찾으려고 하는 부모의 모습을 기대할 것입니다. 반면에 학교 선생님은 어떨까요? 회사의 리더는 어떨까요? ‘무엇이든 아는 척하는 것’이 필요하다고 느끼는 사람이 많습니다. 하지만, 괜히 아는 척 했다가 계속되는 질문에 어설픈 답을 내놓습니다. 이런 행동에 화가 나고 질문을 한 사람을 미워하는 경우도 생깁니다. 이럴 때 학생과 후배들은 부족함을 솔직히 인정하는 편을 더 기대했을 것입니다.

자신의 취약함을 인정하는 것이 바로 진정한 용기입니다.

 

리더의 용기 대담하게 일하고, 냉정하게 대화하고, 매 순간 진심을 다하여
브렌 브라운 저/강주헌 역 | 갤리온 | 2019년 12월 09일 | 원서 : DARE TO LEAD

 

이 책에서 저자가 이야기하고자 하는 내용에는 취약성이라는 단어가 전반적으로 깔려있습니다. 그 취약성을 인정하는 것이 진정한 용기라고 말하고 있습니다. 리더 개인의 취약성이 될 수도 있고, 조직 관점의 취약성도 될 수 있습니다. 이러한 취약성을 솔직히 드러내는 것이 먼저라고 합니다. 리더도 두렵고 허점이 있다는 것을 인정해야 합니다. 그래야 없던 용기도 생깁니다.

낙관주의자든 현실주의자든 결국에는 자신의 책임이다. 예컨대 당신이 이상주의자라는 평판을 얻으면, 신용과 신뢰는 상실할 수밖에 없다. 반면에 사실 여부를 꼼꼼히 점검하는 사람이 된다면 기회를 포착하고 위험을 감수하는 기회를 얻지 못할 것이다.^92쪽

소속감, 취약성, 기쁨이 용기와 어떻게 상호작용하는지를 이야기 한 강연이 있습니다. 2010년 ‘취약성의 힘’이라는 TED 강연입니다. 이 강연은 역대 TED 강연 중 5번째 많이 본 강연으로 나옵니다. 이 강연의 저자가 바로 이 책의 저자 입니다. 빌 게이츠와 셰릴 샌드버그가 먼저 찾는 심리학자라는 타이틀도 가지고 있습니다. 바로 브레네 브라운 입니다. 그의 강연에는 ‘사람’이 먼저 나오는 것 같습니다.

“내가 최근에 읽은 내용을 여러분에게 전해주고 싶군요. 그 구절을 읽었을 때 정말 모든 것을 멈추고 깊이 생각해보지 않을 수 없었거든요. 사흘 전이었습니다. 『하버드 비즈니스 리뷰』에 실린 논문을 읽고 있었는데, 과도한 업무로 탈진을 하소연하는 기업들을 연구한 팀을 다른 논문이었습니다. 연구팀은 그런 기업에 들어가, 그처럼 높은 피로감의 실질적인 원인이 무엇인지를 조사했습니다. 결론에 따르면, 직원들이 피로감에 젖은 것은 사실이었지만 과중한 업무 속도만이 원인은 아니었습니다. 직원들이 피로감에 짓눌린 실질적인 원인은 외로움에 있었습니다. 직원들이 외로웠던 것이고, 그 외로움이 피로감으로 나타났던 겁니다.”^96쪽

외로움 자체가 꺼내기 어려운 문제입니다. 하지만, 끄집어 내서 취약성을 드러내는 것을 좋은 사례로 말하고 있습니다. 이 때 취약성이라는 실패를 인정하는 것으로 끝나는 것은 아닙니다. 실패라는 것을 알고, 극복하기 위해 전력을 낼 수 있는 힘을 키울 수 있다는 것이 중요합니다. 다시 일어설 수 있게 하는 것, 그것이 바로 용기입니다. 다시 일어설 수 있는 용기를 갖추지 못한 사람은 실패의 위험을 무릅쓰지 않을 가능성이 큽니다.

이러한 대담한 리더십은 또한 궁극적으로 우리 자신이 아니라 다른 사람을 돕기 위해 필요한 것이라고 말합니다. 그렇기 때문에 더더욱 리더에게는 용기가 필요합니다.

브라운의 연구에 따르면, 놀이는 우리 뇌에 중대한 영향을 미치고, 공감 능력을 향상시키며, 복잡한 사회에서 생존하는 데 도움을 준다. 게다가 놀이는 창의성과 혁신의 중심에 있으며 과열된 뇌를 식히는데도 도움이 된다. 이런 연구 결과를 사무실 문화로 접목하려면, 리더는 적당한 시간 동안 전자메일을 읽는 등의 업무를 중단하고 자신과 가족에 집중하며, 일과 삶의 적절한 경계를 설정해야 한다. 주말에도 일하는 사람, 크리스마스 휴가에도 컴퓨터에 얽매여 지내는 걸 자랑하는 사람을 칭찬하지 말라. 궁극적으로 그런 삶은 지속 가능하지 않고, 극도의 피로에 따른 탈진과 우울과 불안 등 위험한 부작용이 있다. 또한 모두에게 해로운 일중독과 경쟁 문화도 그처럼 놀이가 없는 삶에서 생겨난다. 스튜어트 브라운은 “놀이의 반대는 일이 아니다. 놀이의 반대는 우울증이다”라고 결론지었다.^127쪽

대담한 리더십을 키우는 방법으로 감정의 인정과 진실한 대화를 꼽습니다. 사람들은 당면한 문제에 대한 거북한 대화를 시도하지 않는다고 합니다. 대부분이 차라리 그런 대화를 외면하며 원망과 실망, 좌절감을 껴안고 지내는 쪽을 선택한다는 것입니다. 사기를 저하시키는 리더의 말버릇은 반드시 고쳐야 할 것입니다. 반면에 거북한 대화를 할 수 있기 위해서는 신뢰가 먼저 형성되어야 합니다.

신뢰는 작은 순간에 작은 행동으로 인해 만들어집니다. 신뢰를 말할 때도 중요한 것이 있습니다. 자기 자신에 대한 신뢰가 타인에 대한 신뢰보다 우선해야 합니다. 자기 자신도 사랑하지 않으면서 다른 사람을 사랑한다고 말하는 사람이라면 과연 어떤 사람일까요?

신뢰와 불신에 대한 찰스 펠트먼(Charles Feltman)의 정의는 우리 워크숍에 참가한 사람들이 신뢰에 대해 언급한 내용과 완벽하게 일치한다. 그는 『신뢰에 대한 얇은 책』에서, 신뢰(trust)를 ‘소중한 것이 다른 사람의 행위에 의해 취약해지는 위험을 감수하는 마음’으로 정의한다. 한편 펠트먼의 정의에서, 불신(distrust)은 ‘내가 중요하게 생각하는 것을 이 상황에서 이 사람과 함께하면 안전하지 않다는 결정’이다.^310쪽

리더의 용기로 취약성을 인정하고, 가치관에 따라 살고, 대담하게 신뢰하는 것이 필요하다고 말하는 책, 그리고, 이러한 용기때문에 다시 일어나는 법을 배울 수 있다고 말하는 책입니다. 이 네가지 파트의 내용을 알고 실천할 때 혁신적인 변화가 가능합니다.

우리 연구팀이 조사한 결과에 따르면, 용기 함양 프로그램의 일환으로 ‘다시 일어서기’를 훈련받은 리더들이 대담한 행동을 시도할 가능성이 더 높았다. 실패하더라도 다시 일어서는 법을 알기 때문이다. 다시 일어서는 법을 모르는 리더에게는 대담한 리더십을 기대하기 힘들다. 이미 땅바닥에 쓰러진 사람에게 일어서는 법을 가르치기는 훨씬 더 어렵다. 이런 이유에서 우리 팀은 실패와 추락을 먼저 가르친다. 특히 우리 조직에서는 신입 직원이 조직 문화를 학습하는 동안, 용기 함양을 위한 프로그램의 일환으로 추락을 가르친다. 예컨대 “우리는 당신이 대담하게 행동하기를 기대한다. 달리 말하면, 당신이 추락을 예상해야 한다는 뜻이다. 즉, 추락에 대비한 계획이 있어야 한다”라고 가르친다.^335쪽

많은 기업이 이 책에 나오는 내용을 바탕으로 기업 문화를 만들었다고 합니다. 책은 저자가 이러한 기업들과의 연구한 결과이기도 합니다. 이 책에서 이야기 하는 방법이 불가능한 일은 아니라는 것입니다. 그 방법을 빨리 익혀야 앞서가는 리더가 될 수 있을 것입니다.