“직원이 100명 정도가 될 만큼 회사가 성장했을 때, 나는 이미 그곳이 즐겁지 않다는 것을 알았습니다. 내가 만든 회사에 가기가 싫다니, 정말 이상한 기분이었습니다.”^99쪽

‘자포스’의 CEO인 토니셰이가 한 말입니다. 그는 대학 졸업 후 ‘링크익스체인지’라는 온라인 회사를 설립하고 거의 2년도 안 되어 사원 100명 규모로 성장을 시켰습니다. 하지만, 1998년 11월에 이 회사를 마이크로소프트에 매각하였습니다. 1년 동안 회사에 남아 있을 경우 받을 수 있는 금액도 포기하였습니다. 위에 소개한 말은 토니세이가 회사를 매각한 이유를 회상하면서 한 이야기입니다. 창립 초기의 즐거움과 열정, 에너지가 어느 순간 회사내에서 사라져버렸기 때문이라는 말을 덧붙였습니다.

그는 회사가 빠르게 성장하던 시기에 능력과 경력만 보고 직원을 채용했다고 합니다. 그러는 사이 회사의 문화가 점점 엷어지고 있었던 것입니다. 당시의 경험이 기업문화에 대한 생각을 바꿨다고 합니다. 자포스의 경영에 참여하면서 직원이 약 100명으로 늘어났을 때 기업문화를 만들기 시작했다고 합니다.

자포스는 ‘고객을 위해 극단까지 간 서비스를 추구하는 회사’로 하버드 비즈니스 리뷰에 소개되었습니다. ‘미국에서 가장 일하기 좋은 100대 기업’중 6위를 하기도 했습니다. 즉, 고객과 직원의 행복을 위해 끊임없이 노력하는 기업문화를 만든 회사로 알려지고 있습니다. 이런 기업문화를 얻기 위해 아마존은 12억 달러를 투자해 자포스를 인수하였습니다.

 

불황을 이기는 힘, 자포스에서 배워라 세계 유일의 기업문화와 고객관리 전략 [ 개정판 ]
이건호 편역 / 이정일 감수 | 시목 | 2020년 01월 20일

 

이 책은 2010년 출간된 ⟪아마존은 왜 최고가에 자포스를 인수했나⟫의 개정판 입니다. 당시 세계 유일의 기업문화에 대한 소개와 기업문화의 중요성을 알려주기 위해 많이 읽혔던 책으로 기억됩니다. 개정판이 나온 지금 시점, 아직도 자포스는 건재한 것 같습니다. 기업문화가 미래의 강력한 성과 예측 지표가 된다는 것을 증명 해 주고 있습니다.

예전에는 회사가 기업문화를 가지는 것이 선택 사항이었다면, 지금은 기업 생존의 필수 조건이 되어가고 있는 것이다.^32쪽

‘조직문화, 기업문화가 성과에 영향을 끼치는가?’에 대해서는 많은 연구가 있었습니다. 조직의 건강도가 높은 기업은 그렇지 못한 기업과 대비하여 주주총수익률 기준(TRS) 3배 이상의 성과를 냈다고 합니다. 또한 기업문화는 현재의 성과보다 미래의 성과에 더 강한 상관성을 가진다는 것도 밝혀졌습니다. 자포스가 바로 이런 기업 중 하나입니다.

기계적이고 획일적인 대응에 익숙해져 있는 우리 현대인들은 수화기 너머의 누군가가 자연스러운 감정을 가지고 우리를 인간으로 대해줄 때, 또는 기대하지 않았던 즐거운 감정을 선물 받았을 때 마음이 움직이게 된다. 그것은 매우 자연스러운 이치다.
기업의 직원은 노동력이고 머릿수이기 때문에, 매뉴얼에 맞춰 모두에게 같은 것을 시키는 것이 편하다. 하지만 사람을 단순한 대상이 아닌 ‘보물’이라고 생각하면, 서비스업에서의 접근은 180도 다른 것이 된다.^72쪽

기업문화의 중요성은 누구나 인지하고 있습니다. 다만, 당장 그 효과가 눈에 보이지 않고, 측정이 어렵기 때문에 외면받기 쉽습니다. 당장 총과 방패가 필요할 판인데 우선 순위는 당연히 뒤로 밀립니다. 그래서 기업문화를 결과론적으로 접근하는 경우가 대부분이라는 말도 있습니다. 기업의 성과가 좋을 때는 주목받다가도, 성과가 나빠지면 금세 조직문화라고 일컬어지는 활동에 드는 예산부터 줄인다는 것입니다. 좋으면 좋다고 조직문화가 부각되고, 악화되면 그 악화된 원인도 조직문화의 문제였다고 결론을 내린다는 것입니다.

저자는 자포스의 이야기를 통해 기업문화의 중요성을 직접 확인할 수 있게 합니다. 크든 작든, 잘 나가든 안 나가든 회사를 키우고 싶다면 자포스처럼 하라고 합니다. 자포스 CEO인 토니 셰이도 다음 질문으로 기업문화를 세우는 것에 목표를 두었다고 합니다.

어른이 되면 뭐가 되고 싶어?

“이제 자포스의 문화를 일목요연하게 성문화(成文化)할 시점에 이르렀습니다. 이와 관련된 모두의 아이디어를 모으고 싶습니다.”
자포스의 문화가 무엇인지를 정의하고 그것을 성문화(成文化)하는 것은 곧, 자포스의 ‘정신’을 명확히 하는 것이고, 자포니언의 행동규범이 되는 가치 기준을 정하는 것이었다. 자포스의 직원 수가 약 90명에 달하던 때의 일이다.^98쪽

그날 그 자리에서 토니가 “어른이 되면 뭐가 되고 싶어?”라고 묻지 않았다면, 그리고 새로운 비전을 정하지 않았다면, 자포스의 기적 같은 신화는 존재하지 않았을지도 모른다는 것입니다. 2006년 2월에 ‘자포스의 10가지 핵심가치’가 성문화되어 발표되었습니다. 발의에서 성문화까지 대략 1년이 걸렸고, 소수의 몇몇 부서만 참여한 것이 아니라, 직원 전체가 함께 고민하고 참여한 대대적인 프로젝트였다고 말하고 있습니다.

이것을 통해 구직자가 단순히 월급을 받기 위해 직장을 구하는 것인지(Job), 아니면 자신의 분야에서 최고의 경력을 쌓고 싶어 하는지(Career), 아니면 천직(Calling)을 구하고 있는 것인지를 판단하게 된다.^122쪽

지금의 시대는 원하는 상품을 저렴하고 편리하게 사고 싶다는 1차원적인 요구는 충족되었습니다. ‘소비자의 한 차원 높은 욕구가 무엇일까?’라는 고민이 필요합니다. 라이프스타일이나 가치관을 공유할 수 있는 사람들과 함께한다는 공동체 의식, 소비자로서 존중받고 있다는 만족감, 창의력을 발휘할 수 있다는 기쁨과 경험 등을 지향해야 된다고 합니다. 이러한 관점에서 고객 서비스는 점점 더 중요해 지고 있습니다. 차별화도 이때문에 나오는 이야기 같습니다.

고객이 원하는 제품을 생산하고 판매하는 기업들이 경쟁업체보다 우위에 서서 고객을 확보하기 위해서는 단순히 제품을 만들어 파는 것만이 아닌, 그에 부가되는 서비스들을 얼마나 제대로 제공하느냐가 매우 중요하게 된 것이다.
서비스 경제화 현상이 진행되면서, 스스로를 ‘서비스 컴퍼니’라고 부르는 기업이 주목을 받기 시작했다. 자포스 또한 스스로를 ‘서비스 컴퍼니’라고 부르는 대표적인 기업이다. 이것은 시대의 요구에 부응한 용기 있는 선언이다.^182쪽

회사는 직원 한 사람 한사람을 위해 존재하고, 각 직원도 회사라는 공동체의 성장을 위해 최선을 다해야 합니다. 자포스는 이러한 것에 가치를 부여하고 있습니다. 바로 자포니언의 신조이자 자포스라는 회사의 근본적인 강점인 것입니다.

기업은 직원 개인의 자아실현을 지원하는 환경을 만들어주지 않으면 안 된다. 회사가 지향하는 목표와 직원 자신의 목표가 일치해야 한다. 이 회사에서 일하는 것이 나의 발전을 위해서도 좋고 회사에도 공헌할 수 있다고 직원이 생각할 수 있는 여건을 만들 때, 그 기업은 지속적으로 성장하게 될 것이다. 개인의 비전과 회사의 비전이 일치하기 시작하면, 회사는 힘을 발휘할 수 있게 되는 것이다.^192쪽

일하기 좋은 기업이 되기 위한 5가지 질문을 던지고 있습니다. 그 중 기업문화 입장에서 보면 계속 성장하기 위해 무엇을 해야 하는지에 초점을 맞출 수 있습니다. 80대 20의 법칙을 깨뜨리라는 말로 시작을 합니다. 배우는 조직이 필요하다고 합니다. 직원의 목소리에 귀 기울이고, 직원의 개성을 활용하고, 고객 감동 서비스는 공유하라고 합니다. 함께 하는 이벤트는 많을 수록 좋다고 합니다.

밀레니얼 세대는 가정과 학교에서 언제나 칭찬받고 격려를 받아온 세대이다. 그리고 이들은 회사에서도 칭찬받기를 기대한다. 6개월이나 1년에 한 번 하는 평가로는 그들을 만족시키지 못한다. 매주, 아니 필요하다면 매일이라도 자신이 회사에 어떠한 공헌을 하고 있는지, 어떤 점을 더 신장시키면 좋을지 등에 대해 누군가로부터 지속적인 피드백을 받기를 원한다.^229쪽

책의 마지막에는 자포스릍 통해 배울 수 있는 리더의 자세를 소개하고 있습니다. 강한 신념, 기업문화의 엄격한 관리, 남들보다 먼저 실천하는 자세, 자신을 꾸미지 않고, 평등관계를 추구하라고 합니다. 다른 사람의 의견을 존중해야 하고 자기 만족에 빠지지 말라는 이야기도 있습니다. 직원에게 투자하라는 것, 작은 회사의 장점을 유지하라는 것, 행복을 우선에 둘 것, 직원과 고객을 섬기는 자세도 추가합니다.

불황을 이기는 힘으로 기업문화의 중요성을 이야기 하는 이 책. 당장 효과도 없고, 측정도 어렵지만 조직과 기업문화는 강력한 미래 성과 예측 지표가 된다는 말이 거짓말이 아니라는 것을 보여줍니다. 이러한 기업문화는 리더의 방향성과도 일치해야 될 것입니다. 리더와 기업문화가 일치할 때 기업문화를 지키려는 모습에 더해서 일관되게 유지하고 향상시킬 수 있을 것입니다. 그리고 그 성과와 효과는 훗날 분명히 더 크게 나타날 것입니다.