아마존은 조직 문화도 판다

 

1994년 온라인 서점으로 창업하여 성장한 이커머스 기업이 있습니다. 지금은 그 회사를 이커머스 기업이라 부르지 않습니다. IT기업인지, 유통기업인지, 물류기업인지 구분이 모호합니다. 바로 아마존입니다. 제프 베조스 아마존 회장이 이커머스 기업이 아닌 ‘소프트웨어 기업’으로 규정하면서 변화가 아닌 혁신의 대명사인 기업이 되었습니다.

새로운 것을 많이 시도하게 된 본질은 이커머스 시장의 경쟁 구도 때문입니다. 치열한 이커머스 시장에서도 꾸준히 실적을 올리기 위해서 어찌보면 IT, 유통, 물류가 맞물려 돌아가야 했을 것입니다. 그렇게 아마존은 낭비를 줄이고 불필요한 업무를 배제하는 방식으로 더 높은 생산성을 추구하였습니다. 스스로 가장 큰 원칙으로 꼽는 고객 집착을 통해 고객이 원하는 것을 해결하다 보니 사업이 다각화 된 것이라고 볼 수 있습니다. 이렇게 기업이 성장한 과정에서 아마존 특유의 조직 문화와 리더십 원칙이 생겨났습니다.

아마존은 경쟁사가 아닌 고객에 초점을 맞춘다. 경쟁사에 집중하게 되면 그들이 어떤 새로운 것을 내놓을 때까지 기다려야 하지만, 고객에 집중하면 더 선제적으로 대응할 수 있기 때문이다.
고객과 고객의 불만에 집중하면, 끝없이 쏟아지는 영감의 수문이 열릴 것이다. 고객들에게 끊임없이 즐거움을 줄 수 있는 방법에 집착하다 보면, 당신이 얼마나 많은 아이디어를 생각해낼 수 있는지 놀라게 될 것이다.^134쪽

세상의 모든 것을 판다는 아마존, 이제는 아마존의 조직 문화도 적극적으로 홍보하며 팔고 있습니다.

 

포에버 데이 원 위기 때 더 강한 아마존 초격차 시스템
램 차란, 줄리아 양 저/고영훈 역/박남규 감수 | 매일경제신문사 | 2020년 07월 20일 | 원제 : The Amazon Management System

 

아마존은 파괴적 혁신의 대명사로 여길 만큼 독보적인 경쟁우위를 지켜내고 있습니다. 이러한 아마존의 성공 사례를 배우기 위해 많은 기업들이 관심을 보였던 것이 사실입니다. 많은 사람들이 아마존을 분석하여 보고서를 내고 책을 펴냈습니다. CEO인 제프 베조스의 철학도 빼놓지 않았습니다.

흥미롭게도 고객에 집중하는 아마존의 원칙은 주주 가치를 가장 잘 창출하는 결과로 돌아온다.^43쪽

이 책도 외부인의 시선에서 아마존을 분석한 책입니다. 원제에서 알 수 있듯이 아마존의 오리지널 경영 전략을 알려주고 있습니다. 6가지 전략을 각 Chapter로 나눠 설명합니다. 잘 알려진 고객 집착 모델을 시작으로, 인재 채용의 높은 기준, AI기반의 데이터 및 측정지표 시스템, 완전히 획기적인 발명, 신속하고 탁월한 의사결정, 마지막으로 영원한 Day 1 문화에 대한 이야기를 상세하게 풀어내고 있습니다.

처음부터 베조스는 항상 미래의 고객 니즈에 초점을 맞춰왔다. 고객이 필요로 하는 것에서부터 시작하기 위해 기꺼이 새로운 역량을 학습했다. 2008년 <비즈니스위크>와의 인터뷰에서 베조스는 “기존 역량 내에서 혁신하려는 기업은 실패할 수밖에 없으며, 혁신하기 위해선 새로운 역량을 구축해야 한다”고 강조했다.^124쪽

다른 책에서 아마존을 분석하여 정리한 고객 중심, 장기적인 안목, 창조 라는 3개의 키워드와도 통합니다.

아마존이 장기적인 사고를 대단히 중요하게 생각하는 이유는 무엇일까? 그 비밀은 아마존 사업모델의 본질에 있다. 아마존의 사업모델은 본질적으로 플랫폼과 인프라다. 이는 고정비용이 높고 변동비용은 상대적으로 낮은 것이 특징인 대규모 사업이다.^57쪽

대부분의 온라인 이커머스 회사가 코로나 사태 이후 성장을 하고 있습니다. 아마존도 예외는 아닙니다. 하지만 아마존은 증가폭이 500조원 가량 늘었다는 것이 중요합니다. 역대급 도약인 것입니다. 위기 때 더 강할 수 밖에 없는 초격차 시스템을 갖추고 있습니다.

아마존은 아웃풋 기반으로 데이터 및 측정지표 시스템을 운영하고 있습니다. 다른 기업과는 다른 독특한 측면이라고 합니다. 대부분의 기업은 목표를 정할 때 매출 증가, 매출 총이익, 순이익에 초점을 맞추는 반면, 당기 순이익, 매출 총이익, 영업이익이라는 단어는 사용하지 않는다고 합니다. 아마존이 2010년 공표한 452개 목표 중 매출이란 단어는 8번, 잉여현금흐름이란 단어는 4번 밖에 사용되지 않았다는 것이 말해줍니다.

왜일까? 매출액, 매출 증가, 매출 총이익, 순이익은 아웃풋이다. 아마존은 좋은 아웃풋이 나오게 하려면, 문제의 진상을 규명하기 위해 인풋을 추척할 필요가 있다고 생각한다.^104쪽

변역서의 책 제목으로 뽑은 Day 1 문화에 대해서 강조합니다. Day 2의 함정에 빠지는 순간 죽음에 이른다는 것입니다. Day 1 문화를 가진 기업과 그렇지 않는 기업과의 비교도 적나라 하게 하고 있습니다.

빅 데이터, 머신러닝, 인공지능과 같은 새로운 디지털 기술에 대해 Day 2 기업들은 새로운 기술을 기존 사업에 적용하는 것이 얼마나 실질적 도움이 되는지, 다시 말해 막대한 투자가 사업에 얼마나 실제적인 영향을 미칠 수 있는지, 투자 수익은 어떻게 될 것인지 등을 분석하는 데 집중한다.
기술 개발 및 미래 먹거리 사업 개발에 대한 의사 결정을 할 때는 필연적으로 상당한 불확실성이 수반되기 때문에 재무적 관점에서 정확한 기대수익을 산출하는 것이 쉽지 않다.(중략)
과거에 매달리는 Day 2 조직 리더들은 ‘기대수익이 명확하지 않다는 점을 미래에 대한 계획이나 준비를 회피하는 핑계로 삼는다. 이런 리더들은 대부분 자신들만의 영역 안에서 착각에 빠지거나, 기존 사업에 안주하며 변화를 거부하는 삶을 계속 이어간다.^182쪽

아마존의 구성원들은 프로젝트의 성공 여부에 관계없이 날마다 능력이 성장하고 있음을 느끼는 것일지도 모릅니다. ‘오늘이 바로 그날이야’를 외치면서 말입니다.

아마존 내부에서 보기에 크고 복잡한 회사의 경영 방법을 남들이 분석하는 것에 한계가 있다는 것을 알았을 것입니다. 과장될 수도 있었을 것이고, 원래 의도와는 다르게 전달되었을 수도 있었을 것입니다. 좋은 점만 있는 것도 아닙니다. 아마존은 경쟁 문화로 인해 이직이 많다는 안좋은 부분도 분명 있습니다. 다만, 안좋은 것을 상쇄할 만큼의 커다란 잇점이 있기 때문에 조직문화는 유지되고 발전해 나가는 것이라고 봐야 할 것입니다.

기업문화란 무엇일까? 베조스는 이렇게 말했다. “기업문화는 창조하는 것이지, 사후에 기록하는 것이 아니다.” 기업문화는 우연에 맡기는 것이 아니라 적극적으로 창조되어야 한다는 말이다.^190쪽

한 기업의 경영원칙과 조직문화를 올바르게 전달하는 것, 해당 기업이 직접 나서는 것이 가장 정확할 것입니다. 아마존은 조직문화를 적극적으로 직접 홍보를 하는 것으로도 유명합니다. 조직문화를 판매한다고 봐야 할 것입니다. 조직문화가 기업 가치를 스스로 올릴 수 있는 분명한 기회로 인식한 것입니다.