사람, 시장, 미래에 대한 공감

 

2014년 2월 4일, 마이크로소프트의 새 CEO가 사티아 나델라로 발표되었습니다. 40여 년 역사상 단 2명의 CEO였던 빌 게이츠와 스티브 발머 사이에 그가 직원들 앞에 모습을 나타냈습니다. 어려운 시기에 마이크로소프트를 맡았습니다. 오래 전 부터 가지고 있었던 것 같은 목표를 가지고 마이크로소프트를 강력하고 차분하게 바꿉니다. 그 변화의 결과가 눈에 보이는 데에는 1년이 채 걸리지 않습니다.

“사람이든 조직이든 사회든 스스로 새로고침을 해야 하는 순간이 찾아온다. 그 순간이 오면 다시 열정을 불러일으키고 새로운 마음으로 목표를 재 설정하고 치열하게 고민해야 한다.”

사티야는 목표를 조직의 정신을 재정비 하고, 미래의 기술을 더욱 빨리 시작하는 것으로 재 설정 하였습니다.

그 목표의 배경 및 이 책을 가득 메우고 있는 메세지는 공감입니다.

히트 리프레시 마이크로소프트의 영혼을 되찾은 사티야 나델라의 위대한 도전
사티야 나델라 저/최윤희 역 | 흐름출판 | 2018년 03월 16일 | 원서 : Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft’s Soul and Imagine a Better Future for Everyone

 

이 책은 크게 세 부분으로 되어 있습니다.

첫번째는 공감이라는 메세지의 중요성을 얻게 된 본인의 여정입니다.

아이의 장애를 돌보는 과정과 미국에서 이방인으로 살아가면서 깨우치게 된 경험을 이야기 합니다. 이 여정에서 얻은 특별한 영감이 공감으로 부터 탄생합니다. 그 특별한 영감이 ‘함께하는 가치’ 라는 것 입니다.

두번째는 마이크로소프트의 조직문화를 변화시키기 위해 어떻게 새로고침 했는지에 초점을 맞춥니다.

culture eats strategy for breakfast.
– 피터 드러커

이 책에서는 “문화는 아침식사로 전략을 먹는다” 라고 직역을 하였습니다. 이해하기 힘듭니다. 《일취월장》책 에서는 “전략은 조직문화의 아침식사 거리밖에 안된다”라고 하였습니다. 직역 보다는 의역이 더 잘된 표현 같습니다.

CEO의 C가 문화(Culture)의 약자로 ‘CEO는 조직 문화를 담당하는 큐레이터다’ 라고 사티야는 생각합니다. 조직 내 리더들을 발로 뛰어다니면서 만나고 공감을 이끌어내는 일에 주력합니다. 바람직한 문화를 이루는 기본 원칙으로 다양성과 포용성을 이야기 합니다. 그리고, ‘성장하는 사고’의 실천을 강조합니다. 첫째 소비자에게 집중, 둘째 적극적인 자세, 마지막으로 하나의 회사, 하나의 마이크로소프트가 그 것 입니다.

실천의 결과로 그 동안 마이크로소프트의 주 수익원에서 벗어나 클라우드 사업으로 방향을 완전히 돌립니다. 적으로 생각하던 애플, 구글과 협력을 합니다. 리눅스와 오픈소스와도 차별화라는 오랜 전통을 깨고 시장 변화에 맞춰 지원을 합니다.

프로그램 코드로 이야기 하는 것이 아니라 소비자 시나리오 중심의 사고와 그 꿈을 실현시켜야 한다는 것입니다. 그러기 위해 여러 업체와의 협동으로 경계선을 넘어 서로 합치는 방법을 배워야 된다는 철학도 이야기 합니다.

세번째는 미래의 기술을 빨리 시작하고, 그 기술을 어떻게 널리 보급할까 입니다.

마이크로소프트가 투자하는 주요 기술 3가지는 혼합현실, 인공지능, 양자 컴퓨팅 이라고 합니다. 마이크로소프트의 변화는 계속 진행 중입니다. 현재는 혼합현실과 인공지능, 그리고 양자 컴퓨팅이 독립적인 흐름일지 모르지만 앞으로는 하나로 얽힌다고 사티야는 장담을 하고 있습니다.

빌게이츠는 1995년 《미래로 가는 길》이라는 첫 책(처음이자 마지막으로 알고 있습니다.)을 출간했습니다. 그의 책에서는 향후 IT혁명의 핵심이라고 할 수 있는 ‘인터넷’에 대한 내용은 찾을 수 없다고 합니다.(저도 읽었지만 기억은 가물합니다.) 예언가적 기질이 100% 통하는 것은 아닌 듯 합니다. 하지만, 사티야의 예언은 맞길 바랍니다.

기술적인 신뢰에 대한 방정식도 이야기 합니다. 사법기관이나 정보기관에서 기업에 정보 제공 요청을 할때는 투명한 절차에 따라 요청할 것을 주장하고 있습니다. 애플의 아이폰 잠금해제 거부 문제, 마약 밀매 사건 조사 과정에서 이메일 데이터 제출 요구 소송 사건 사례를 듭니다. 개인 프라이버시 보호가 신뢰의 기본 원칙이라는 것 입니다. 신뢰를 얻기 위한 여섯가지 방법도 책에서는 소개하고 있습니다.

기술자로 살아온 사티야였지만, 기술 보다 중요한 것이 조직 문화라고 말합니다. IT의 기술을 선도하고 있는 마이크로소프트가 기술 보다는 문화를 더 중요하다고 하는 것입니다. 우리도 새로고침의 순간이 찾아올 때 그 방향을 어디로 할 지 같이 생각해보면 좋겠습니다.

‘사티야 나델라를 만나는 것’이 제 버킷리스트에 있습니다.(그 전에는 빌게이츠 였습니다.) 이 책을 읽으면서 제가 가진 철학과 일치하는 부분이 많다고 생각했습니다. 꼭 만나야 될 이유가 추가 되었습니다.

모처럼 책의 많은 부분에 표시를 하게 되네요.

• 과거를 되짚어보면 자신에 대한 확신이나 평판보다는 팀을 우선시해야 한다는, 간단한 두 번째 원칙이 떠오른다.(page 70)
• 지시 대신 합의를 통해 사람들을 이끌겠다는 결정은 잘못된 선택이다. 조직 구축은 상향식과 하향식의 양방향으로 일이 진행되도록 명확한 비전과 문화를 갖추고 동기를 부여하는 노력에서 부터 시작된다.(page 94)
• 리더는 외부의 기회와 내부의 역량, 문화를 읽을 수 있어야 한다. 그리고 이 요소들이 뻔한 사회적 통념으로 변하기 전에 서로를 연결할 수 있어야 한다. 이는 과학이 아니라 일종의 예술이다.(page 103)
• “우리는 대담한 포부를 품을 수 있습니다. 대담한 목표를 세울 수도 있습니다. 새로운 사명을 이루겠다는 열망을 품을 수도 있습니다. 하지만 우리가 우리 문화를 실천하고 가르쳐야만 이 모두가 실현됩니다. 이건 역동적인 학습 문화와 관련된 문제 입니다. 실제로 우리의 새로운 문화를 설명해주는 문구는 ‘성장하는 사고’입니다. 그것은 어떤 장애물이든 극복하고 어떤 어려움이든 이겨내며 개인의 성장, 더 나아가 회사의 성장을 가능하게 하는 태도와 사고방식을 지는 우리 모두를 표현하는 말이기 때문입니다.”
  나는 여기서 성장이란 손익 계산과 관련된 것이 아니라고 말했다. 이건 개인의 성장에 관한 것이었다. 개인적으로 모든 사람이 자신의 역할과 삶에서 성장한다면 하나의 조직으로서 우리도 성장할 것이다.(page 150)
• 그것이 성장하는 마음가짐이다. 그 마음가짐은 개개인이 성장할 수 있는 힘을 부여한다. 그게 한 사람이든 팀이든, 성장하는 마음가짐은 어려운 상황에 맞설 수 있게 하는 원동력이 된다.(page 169)
• 현명한 관리자와 헌신적인 직원의 자질이 필요하다. 관리자는 직원에게 일하라고 요구할 수 있다. 그러나 직원들에게 동기를 부여하는 요인을 파악하는 공감 능력도 갖춰야 한다. 마찬가지로 직원에게는 고개를 숙이고 열심히 일할 권리가 있다. 하지만 더 큰 책임을 지고 일했을 때는 더 많이 인정받는 자리를 기대할 권리도 있다. 균형이 반드시 필요하다.(page 181)
• 목표를 달성하려면 가끔은 옛 경쟁자에게 겨눴던 칼을 거두고 깜짝 놀랄 만한 새로운 파트너십을 구축해야 한다. 오랫동안 지속된 관계에 새로운 확력을 불어넣음으로써 말이다. 몇 년간 우리는 소비자의 요구에 더욱 집중하는 성숙한 경지에 올라섰다. 그 과정에서 우리는 공존하는 동시에 경쟁하는 방법을 배웠다.(page 192)
• 파트너십은 서로를 탐구하는 과정이다. 따라서 예상하지 못한 시너지 효과와 새로운 협력 방법에 마음을 열어야 한다. 개방성은 탁자 앞에 앉은 사람들과 그들의 경험에 대한 존중에서, 그리고 상대 기업과 그 기업이 추구하는 사명에 대한 존중에서 시작된다.(page 211)
• 나는 종종 이런 질문을 받는다.
  “기업을 인수하는 대신 파트너십을 체결해야 하는 순간은 언제입니까?”
  정답은 또 다른 질문 안에 들어 있다.
  “한 몸이 되어 협력할 때 소비자를 위해 더 많은 가치를 창출할 수 있는가, 아니면 둘로 나뉘어 손을 잡을 때 더 많은 가치를 창출하는가?”(page 213)
• 현재는 혼합현실과 인공지능, 그리고 양자 컴퓨팅이 독립적인 흐름일지 모르지만 앞으로는 하나로 얽힐 것이다. 장담한다.
  이 같은 복합적인 흐름을 따라가지 못하는 기술 기업은 필연적으로 뒤처질 것이다. 물론 이와 반대로 현재의 핵심 사업을 방치해둔 채 검증되지 않은 미래 기술을 뒤쫓는 행위도 똑같이 위험하다. 새로운 기회를 쫓다가 기존의 성공을 위태롭게 하는 것은 혁신가의 딜레마다.(page 220)
• 궁극적으로 양자 컴퓨팅을 확장시킬 하드웨어 아키텍처를 탄생시키려면 컴퓨터 과학자, 물리학자, 수학자, 공학자들이 함께 어려운 관문을 지나 범용 양자 컴퓨팅으로 나아가야 한다. 마이크로소프트는 양자 컴퓨팅이 인공지능을 더욱 지능적으로, 혼합현실을 더욱 몰입적으로 바꾸어 줄 것이라고 확신한다.(page 257)
• · 공감 + 공통된 가치 + 안전과 신뢰성 = 시간이 흐르는 동안 쌓이는 상호간의 신뢰2016년 한창 링크드인 인수 협상이 진행되고 있을 때 링크드 인 CEO 제프 와이너가 내게 이렇게 말했다.
  “시간이 흐르는 동안 한결같이 지켜온 모습이 곧 믿음입니다.” 제프의 말이 훨씬 더 정확한 방정식일 수도 있다.(page 277)
• 결국 신뢰란 사람들과 조직이 자신 있게 경험하고, 탐구하고, 실험하고, 표현하는 길을 열어준다. 디지털 세상에서 신뢰는 모든 것을 의미한다.(page 278)
• 우리가 지키는 윤리와 가치와 법이 물리적인 세상에서 여러세대 동안 발전하고 진화했듯이 사이버 세상에 대한 우리의 이해와 규칙도 같은 길을 걸어야 한다. 미국 사법기관이 아일랜드에 있는 책상 서랍의 문서를 원했다면 아일랜드 사법기관에 도움을 청했을 것이다. 아마 해당 문서를 확보해달라고 미국 법원에 요청하지는 않았을 것이다. 어떤 금고를 열기 위해 번호의 조합이 필요했다 하더라도 정부 관리들은 모든 금고를 열어줄 새로운 도구를 만들라고 금고 제작자에게 요구하지 않았을 것이다. 하지만 이런 부당하고 터무니없는 사태가 앞서 언급한 사례에서 발생했다. 사이버 공간의 상호 작용에 적용될 원칙은 신뢰와 보호를 근본적인 목표로 삼아 신중하고 사려 깊게 도출돼야 한다.(page 280)
• 불행히도 세계 다른 지역에서 클라우드 같은 새로운 기술이 공인된 이후에도 많은 정부가 기술을 수용하지 않으려 한다. 어떤 경우에는 오히려 문제를 키우는 기술 전략을 펼치기도 한다. 예를 들어 가끔 정부 지도자들은 여러 국가에서 수요가 발생하여 경제적인 가격으로 기존 클라우드 서비스를 사용할 수 있는데도 굳이 자신들만의 전용 클라우드 서비스를 구축한다. 보안, 프라이버시, 복잡성, 통제 가능성, 지연 속도(처리 지연) 등을 이유로 들면서 말이다.
  부적절한 전략에 따르는 여러 가지 문제와 심각한 경제적 결과에 적응한 나는 에너지와 의무감이 재충전되는 것을 느끼며 중동 출장에서 돌아왔다. 나는 씩씩하게 사무실로 걸어 들어가 SLT 구성원을 불러 모았다. 그리고 선진국이든 개발도상국이든 정부가 기술을 수용하거나 사용하려는 경우 방해가 되는 장애물 제거에 도움이 되는 권고 사항이나 전략 모형을 고민해 달라고 요청했다.(page 333)
• 국가에서부터 공동체에 이르기까지 모든 영역에서 리더가 생산성을 향상시킬 새로운 기술을 빠르고 강력하게 도입하는 분위기를 조성해야 한다. 코민 교수가 말했듯이 자동차 핸들을 발명할 필요는 없지만 빨리 가져다쓸 필요는 있다. “새로운 도구를 빨리 활용하는 사회가 더 큰 생산성을 발휘할 가능성이 높기”때문이다.(page 335)