급한 일? 중요한 일!

 

회사에서 일을 하다 보면 일은 2가지로 보통 나뉩니다. 중요한 일과 급한 일 입니다. 중요하면서 급한 일도 있긴 합니다. 하지만, ‘급한게 중요한지?’, ‘중요한게 급한건지?’ 라는 질문에는 고개를 갸우뚱하게 됩니다. 그냥 단순하게는 회사 일이라서 중요한 것입니다. 나보다 윗사람이 시켜서 급한 일입니다. 이런 갈등 속에서 항상 급한게 우선이 됩니다.

이 때의 일의 개념은 두 사람의 관계때문에 생기게 됩니다. 상대방의 입장과 생각에서 차이가 나는 것입니다. 상대적인 개념입니다.

추가적으로 일을 효율적인 일과 효과적인 일로 이야기하기도 합니다. 효율적인 것은 ‘일을 제대로 하는 것’입니다. 효과적인 것은 ‘제대로 된 일을 하는 것’이라고 합니다. 일을 시작하기 전에 어떤 일이 중요한지를 파악해서 알게 됩니다. 그런 다음 선택을 해서 그 일을 하는 것입니다. 여기서 말하는 일은 조직의 구조와 관계가 있습니다.

수직적인 조직에서는 일의 의미나 구조보다는 윗사람이 시킨 일이 시급하고, 중요한 일이다. 조직의 리더라면 팀이 존재하는 이유와 일이 되는 구조를 생각하면서, 무엇이 정말 중요한 일인지 정의 내릴 수 있어야 한다. 위에서 내려온 일들에 중요한 일이 묻히지 않도록 팀원들의 시간을 지켜줘야 한다.^221쪽

어서 와, 리더는 처음이지? 리더가 된 사람들을 위한 일과 사람 고민 이야기
장영학 저 | 책비 | 2018년 07월 13일

 

지금 당장 내 앞에 닥친 일이 가장 급한 일 입니다. 내가 하게 된 일이 중요한 일입니다. 이런 회사가 아마 대부분일 것입니다.

조직이 커갈 수록 역할 별로 일이 나뉩니다. 그 일에 맞는 사람으로 팀을 구성합니다. 팀 별 미션이 주어집니다. 하지만, 급한 일은 매번 발생합니다. 급하다는 이유로 ‘일은 협력해서 같이 하는 것이다’라고 합니다. 이렇게 모여 급한 일이라는 불을 끕니다. 불을 끄는 과정에서 리더는 물론 참여한 인원도 지치게 되는 경우가 많습니다.

평가에서 이야기했던 과실편향성을 기억하는가? 이상하게 일할 수 밖에 없는 상황과 제도를 만들어 두고는 사람을 탓하는 경우를 심심찮게 찾을 수 있다. 팀원끼리 경쟁시키는 평가제도를 만들어두고 같이 협력하라고 백 번 말해 봐야 일이 그렇게 될까? 똑똑한 사람이 멍청한 짓을 하면 그 사람을 탓하기 전에 왜 멍청한 짓을 하게 되었는지 그 맥락을 찾아내 고쳐야 한다. 사람을 피드백하는 것이 아니라 구조를 개선하면, 그 사람에게 반복해서 말하지 않아도 행동이 달라진다.
무언가 잘못된 것에 대해 피드백하고 싶다면 먼저 그것이 사람의 문제인지, 일하는 방법과 제도의 문제인지 한번 생각해 보자. 바보같은 구조에서 알아서 똑똑하게 일해주길 바라는 것은 리더로서 직무유기다. 평균 수렴의 법칙, 이상한 구조는 이상한 결과로 수렴된다.^139쪽

이 책은 이제 막 리더가 된 사람을 위한 책입니다. 리더가 된 사람들이 겪는 고민거리를 풀어내고 있습니다. 곧 리더가 될 사람에게는 예습을 하기 좋습니다. 또 하나 이미 리더로 오랜 생활을 해온 분이라면 자신을 돌아볼 수 있는 계기도 될 것입니다.

책의 저자는 장영학 입니다. 젊은 글로벌리더라고 소개합니다. 중국 주재원 시절 80여 명의 직원들을 채용하고 관리했던 경험이 글의 바탕이 되었습니다. 보통의 리더십 관련 책이 나이가 지긋한 임원이 쓴 책인 반면 이 책의 저자는 젋은 감성으로 리더십을 이야기 하고 있습니다. 그렇기 때문에 ‘일을 했으면 성과를 내라’ 같은 꼰대같은 소리로 평가하기보다는 ‘이렇게 바껴야 되는 게 맞을 것 같은데?’라는 생각을 더 많이 하게 됩니다. 저자도 이런 글의 방향을 의식했던 것 같습니다. 이 책을 읽는 독자가 좋은 리더가 되라고 글을 쓴 것이지, 이제껏 만났던 상사들 평가하라고 쓴 것이 아니라는 점을 알려주고 있습니다.

팀 분위기 만들기, 사람에 대한 고민, 일과 시간 관리에 대한 저자의 많은 생각을 엿볼 수 있습니다. 기존에 널리 알려진 리더십 주제 중 본인이 겪은 사례는 그에 대한 근거를 보충합니다.

방 안에 코끼리가 있으면 어떨까? 당연히 좁고 불편하다. 물건을 놓을 자리도 없고, 사람이 쉴 자리도 없어진다. 코끼리를 방에서 어떻게 내보내야 할지 잘 모르겠으니 아무도 이야기하지 않는다. 모두가 불편하지만 정작 코끼리 이야기는 안 하고 방 안에 다른 짐들을 줄여서 좀 더 공간을 효율적으로 쓸지 이야기하는 것이다.(중략)
방 안의 코끼리를 해결하지 않으면 다른 물건들을 아무리 옮겨도 문제는 해결되지 않는다. 리더는 듣고 싶은 말이 아니라 들어야 할 말을 해주는 사람이다. 리더는 신뢰를 관리해야지 인기를 관리해서는 안된다. 혹시 본인이 방 안의 코끼리는 아닌지도 한번 생각해 보자.^43쪽

반면에 기존의 지식이 요즘과 동떨어진 것이 있을 경우 과감하게 반대 의견을 냅니다. 이러한 원칙을 비트는 글에서 새로운 시각을 더할 수 있습니다.

회사 동려였다가 독립해서 자기 사업을 하는 형과 오랜만에 이야기를 나눴다. ‘사장은 그 회사에서 가장 바보가 될 준비가 되어 있어야 한다’는 말이 와 닿았다. 사장이 자기 잘난 맛에 설치고 다니는 회사에서는 직원들의 능력이 발휘될 수 없다. 그런 사장들은 자신의 잘난 맛을 충분히 즐기기 위해 자신만큼, 혹은 자신보다 더 뛰어난 사람들을 뽑지 않는다. 그렇게 자기만의 세상에서 왕 노릇을 하며 사장놀이에 빠지지만 회사는 결코 성장하지 않는다. 이 회사의 마트료시카 인형은 사장보다 커질 수 없기 때문이다.^71쪽

각각의 장에 맞는 내용을 유명한 리더들과의 인터뷰 형식으로 정리한 상상 인텨뷰라는 것을 포함하고 있습니다. 조직 문화라는 주제는 세계의 수많은 리더들의 핵심 고민거리인 것 같습니다. 상상 인터뷰 중 무인양품에서 인사부장, 사업부장을 거쳐 2001년 부터 사장을 맡았고, 2008년에 회장으로 취임한 마쓰이 타다미쓰의 인터뷰 내용이 눈에 들어옵니다.

누군가 일을 열심히 한다고 해봅시다. 그 성과는 회사의 수직 구조에 의하여 부분적인 성장에 국한되는 경우가 많고, 회사 전체에 영향을 미치기 어렵습니다. 먼저 회사 전체적으로 큰 그림을 보고 자신이 어떤 일을 하는 것이 좋을지 생각하고 행동할 수 있도록 하는 것이 바로 부분적인 성장을 회사 전체의 발전으로 변화시켜 나가는 방법입니다.
구조를 중시하다 보면 사람들의 사고방식이 변합니다. 구조를 만드는 것은 회사의 풍토, 사원이 만들고 있는 사풍을 바꾸는 것입니다. 구조가 없이는 개인의 능력 수준이 곧 회사의 수준이 되어 버립니다.^175쪽

리더가 성장의 핵심이라고 말하는 이 책. 성인의 정신도 성장할 수 있다는 생각을 가지고 꾸준히 변해야 할 것입니다. 발달심리학자들이 말하는 정신복잡도의 세 단계에서도 분명 그 수는 적지만(아래 그램에서 우측으로 갈 수록 선의 굵기가 줄어듭니다.) 자기 변혁적 정신으로 성장할 수 있다는 것을 보여줍니다. 그 단계의 리더가 우리 자신이 바라는 리더의 모습이지 않을까 생각해 봅니다.

이 책을 한마디로 정의하면, 젋음 리더의 감성으로 한국 고유의 조직 문화와 리더십에 대해 새로운 시각을 얻을 수 있도록 해주는 책입니다. 3040세대 젊은 리더들이 좋아할 요소가 분명 있습니다. 갑자기 리더가 된 분들이 배워야 할 리더십, 이 책 부터 먼저 읽어보는 것은 어떨까요?